Советы юриста: снизить издержки на персонал без сокращений

Сейчас гораздо меньше проектов по сокращению персонала, чем можно было ожидать. С одной стороны, это связано с тем, что бизнес уже оптимизировал штат в прошлый кризис. С другой, пришло понимание, что реальной экономии за счет сокращений удается добиться не всегда. Во-первых, эффект от экономии проявляется далеко не сразу. Во-вторых, когда ситуация улучшается, нужны расходы на поиск, подбор и обучение персонала, и они зачастую превышают выгоды от сокращений. 

• Нередко работники регулярно получают сверхурочные, доплату за работу в выходные и праздники. Можно пересмотреть загрузку так, чтобы вся работа выполнялась в рамках обычного рабочего времени, и не приходилось доплачивать за переработки. Как правило, здесь не потребуется никаких изменений в трудовые договоры.
• Сохранить постоянных сотрудников можно отказавшись от услуг временных - заемных работников, сотрудников на срочных трудовых договорах и на гражданско-правовых договорах. Вопрос о заемных работниках важен еще и потому, что в 2016 году вступает в силу закон о запрете заемного труда, который требует серьезного пересмотра схемы работы с агентствами занятости. Нужно проверить и законность использования гражданско-правовых договоров: инспекции труда уделяют этому особое внимание в связи с недавним ужесточением ответственности за подмену трудовых отношений гражданско-правовыми. 
• Пивоваренная компания Балтика при падении объемов производства в 2014 году направляла своих сотрудников в неотгулянные отпуска. Люди также проходили обучение или были заняты на непрофильных работах. Эти меры являются хорошей альтернативой простою, когда работник, ничего не делая, получает 2/3 среднего заработка.
• Отправить работника в неоплачиваемый отпуск без его согласия нельзя. Однако люди часто сами соглашаются взять такой отпуск, если ситуация действительно сложная. Если неоплачиваемый отпуск затягивается (месяц и более), человек может найти другую работу, поэтому для ключевых работников использовать этот вариант нужно с осторожностью. В период отпусков или простоя можно провести обслуживание оборудования, перевооружение производства и другие мероприятия, на время которых все равно пришлось бы приостанавливать производство, что давно практикуется, например, в российском автопроме. 
• Многие предоставляют сотрудникам бонусы и льготы сверх предусмотренных законом. Это могут быть как денежные выплаты (повышенная оплата сверхурочной работы, премии и т.д.), так и неденежные льготы (ДМС, оплата фитнеса и т.п.). В сложные времена их можно отменить. Если они закреплены в трудовом договоре, то в большинстве случаев на это потребуется согласие работника. Если в коллективном договоре – необходимо вступать в переговоры с профсоюзом, при правильном подходе профсоюзы нередко соглашаются изменить коллективный договор, хотя бы на время. Если во внутренних документах, таких как положение об оплате труда, - то для отмены бонуса или льготы потребуется внести изменения в соответствующий документ и ознакомить с ними работников. Начинать следует с тех льгот и бонусов, отсутствие которых воспринимается работниками менее остро. Например, рабочие болезненно относятся к любым уменьшениям их ежемесячного дохода, в то время как отмена нематериальных льгот для них не так заметна. 
• Более серьезные проблемы на предприятии требуют более серьезных мер. Таких как введение неполного рабочего времени (5 вместо 8 часов в день, или 4 вместо 5 дней в неделю). Оно вводится либо с согласия работников, либо без такового. В последнем случае это возможно только при наличии изменений организационных и технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация и т.п.), которые создают риск массового увольнения. Возможно и одностороннее уменьшение оклада – также при наличии изменений организационных и технологических условий труда, в связи с которыми невозможно сохранить прежнюю зарплату. Как правило, невозможность сохранить оклад можно обосновать только уменьшением объема обязанностей, снижением сложности и интенсивности труда и иными подобными причинами. Например, снижение оклада возможно, если часть обязанностей работника передана подрядчику, вследствие чего труд работника стал менее сложным и интенсивным. 

Большинство упомянутых мер можно принять без согласия работника. Однако по договоренности это будет быстрее, дешевле и с более низкими рисками судебных споров. Шансы на успех выше, если говорить не о полной отмене бонусов и льгот, а о временной их приостановке. 

Крайне важна правильная коммуникация. Есть много примеров, когда в сложной ситуации работники не получали адекватной информации от работодателя и в попытке защититься шли на поводу у деструктивных коллег, что создавало сложности в проведении изменений (люди заранее настроены негативно), приводило к массовым акциям, судебным спорам и жалобам в контролирующие органы. Необходимо действовать проактивно и формировать у людей правильное понимание ситуации, объяснять причины изменений и последствия отказа от плана работодателя. 

Большое значение имеет личная позиция руководства. Демонстрируя готовность пожертвовать своими условиями труда, менеджмент скорее добьется понимания со стороны работников. Так, американский производитель домов на колесах Winnebago Ltd. снизил зарплату работников на 3%, при этом снижение для руководителей составило 10%, для генерального директора – 20%. При таком подходе проще договориться с работниками о непопулярных мерах.