В России действуют два принципиально разных набора инструментов привлечения юристов в компании, утверждает Никита Прокофьев, партнер международной хедхантинговой компании Odgers Berndtson. В случае начинающих юристов и специалистов среднего уровня, как правило, применяются стандартные рекрутинговые мероприятия и наем по знакомcтву. А в случае юристов, способных отвечать за направление бизнеса, в 70% случаев используются методы executive search. Российский рынок юридических услуг относительно невелик, говорит Александр Беленький, старший консультант Ward Howell. Количество заметных юридических бюро в стране приближается к 100. Начало 2011 г., по его оценке, было очень живым, по числу отставок и назначений сопоставимым с докризисным 2007 годом. Но сейчас крупные юридические компании с наймом не торопятся, а занимаются созидательной работой: вдумчивой и системной, утверждает он.
Начинают со стажеров
К стандартным рекрутинговым методам Прокофьев относит проведение карьерных мероприятий в юридических вузах, участие партнеров в учебном процессе. Например, партнер White & Case Андрей Донцов читает лекции по слияниям и поглощениям (M&A) в МГУ и МГИМО и по ходу дела подтягивает в свою компанию перспективных студентов, говорит Прокофьев.
Разница в подходе к подбору кадров в международных и ведущих российских юрфирмах стремится к нулю, говорит Прокофьев. Стажеров и младших юристов компании подбирают самостоятельно. Средние позиции и российские, и международные юрфирмы закрывают, используя внешних рекрутеров. Кандидатов на позиции партнерского уровня западные фирмы ищут при помощи хедхантеров. Российские тоже прибегают к их услугам, но нередко используют и личные связи.
Среди учредителей адвокатского бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» – профессора МГУ и СПбГУ, поэтому на начальный уровень в компанию нанимают в основном из вузов, рассказывает управляющий партнер бюро Дмитрий Афанасьев. Но двумя университетами дело не ограничивается. Компания давно сотрудничает с МГИМО, НИУ-ВШЭ, университетом Нью-Йорка, другими международными вузами. Принимают на работу в компанию и по рекомендации: молодых юристов могут привести те, кто в компании уже работает, отмечает он.
Привлекают стажеров из вузов и в компании Goltsblat BLP, рассказал управляющий партнер компании Андрей Гольцблат. Механизм тот же: партнеры преподают, знакомятся со студентами, приглашают тех, кого считают лучшими. В компании четыре основных карьерных уровня, пояснил он: младший юрист, юрист, старший юрист и партнер. Младших юристов со стороны в Goltsblat BLP практически не берут: четверо из пяти сотрудников на этой позиции прошли школу стажеров. Например, в 2010 г. компания приняла восьмерых стажеров – студентов старших курсов. Для сравнения: младших юристов со стороны наняли всего двоих, старших юристов – четверых. Их отбирают тщательнее, и каналы найма используют немного другие: и поиск по знакомым, в том числе по юристам, с которыми компания сталкивалась в ходе работы, и поиск по специализированным сайтам, и привлечение кадровых агентств, говорит Гольцблат.
И швец и жнец
Наймом обычно занимаются партнеры, говорит Прокофьев из Odgers Berndtson. Именно им приходится постоянно смотреть по сторонам в поиске подходящих людей: среди бывших одногруппников, студентов, знакомых, друзей и т. д. Юридический бизнес весьма инерционен, говорит он. Во всем мире до сих пор считается, что продавать услуги или заниматься управлением юристами может только такой специалист, который в состоянии лично выполнить работу своих подчиненных. Большинство попыток введения в юридических компаниях в России позиции, например, директора по развитию бизнеса или директора по персоналу оказывались неуспешными, утверждает Прокофьев.
«Если „Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры“ обращает внимание на того или иного юриста, то нанять его она готова очень быстро», – рассказывает Афанасьев. Но вот прежде чем человек попадет в сферу внимания компании, может пройти довольно много времени. До последнего времени „Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры“ была относительно закрытой организацией, на старший уровень людей со стороны практически не привлекали, говорит Афанасьев. Но сейчас в связи с ростом бизнеса начали привлекать, в основном по двум направлениям: нужны люди с хорошим западным опытом и с опытом работы в российских государственных органах. Например, на партнерские должности в компанию недавно пришли Иван Смирнов из Baker & McKenzie и Елена Гаврилина, бывший начальник юридических служб Росимущества и „ВЭБ капитала».
Goltsblat BLP за прошедший год партнеров не нанимала, рассказал Гольцблат. Раньше чужих юристов на уровень партнеров мы вообще не брали, а теперь думаем, говорит он. Рынок сильно изменился, стратегия компании поменялась, теперь она предусматривает выход в новые для компании сегменты рынка, а значит, Goltsblat BLP наверняка понадобится экспертиза, которой пока ее сотрудники не обладают, говорит он.
Как стать партнером
В крупных российских юридических компаниях поняли, что главная приманка для сотрудников – перспектива стать полноправным партнером. Еще четыре года назад таких карьерных возможностей во многих российских юркомпаниях просто не предлагали, говорит Прокофьев. И теряли талантливых людей. В результате ситуацию начали переосмысливать, партнерство становится стандартной карьерной ступенью даже в российских компаниях, но остаются тонкости – например, в некоторых случаях сотрудники становятся партнерами, но лишь формально: они получают статус salary или non-equity partner, в акционерном капитале компании такие сотрудники не участвуют.
По словам Дмитрия Курочкина, партнера компании HerbertSmith, младший юрист может вырасти до партнера, не участвующего в распределении прибыли, за 7–8 лет. Примерно через четыре года, если дела у юриста идут хорошо, а его практика приносит прибыль, есть вероятность стать и полноправным партнером.
Позиция руководства московского офиса Debevois & Plimton уже много лет остается неизменной: партнеров в ней выращивают, а не ищут на стороне, рассказал управляющий партнер компании Дмитрий Никифоров. Связано это со строгими требованиями к качеству подготовки юристов и своеобразной корпоративной культурой офиса, утверждает он. За 6–8 лет, которые юрист растет в компании, он как раз успевает разобраться в тонкостях профессии и корпоративной культуры. Трое из четырех ныне работающих партнеров компании пришли в нее еще студентами, говорит Никифоров, четвертый пришел в компанию на второй год после выпуска. Необходимое условие для того, чтобы студент старшего курса или недавний выпускник попал в компанию, – согласие 90% штатных юристов, присутствовавших на собеседовании, говорит он.
В «Пепеляев групп» каждый год проходят стажировку десятки студентов, из них компания выбирает лучших и зачисляет в штат, рассказывал Сергей Пепеляев, – таким образом за последние пять лет было принято 40 человек. По внутренней статистике компании, за тот же период в ней было проведено более 230 повышений по должности, 11 человек выросли до партнеров, рассказал Пепеляев.
Почему они уходят
2010 год был рекордным по количеству переходов партнеров из фирмы в фирму. Конкуренция за специалистов повысилась, утверждает Прокофьев. По его словам, из 20 крупных переходов в девяти случаях юристы меняли компанию ради серьезного повышения.
«Бывает, что старший юрист меняет компанию, чтобы стать партнером. Но в этом случае возникает вопрос: если человек приносит бизнес, если он талантливый юрист, почему его не сделали партнером в своей компании?» – интересуется Курочкин из HerbertSmith.
За прошедший год два действующих партнера покинули компанию, говорит Гольцблат. Это нормальный процесс, утверждает он: «Кого-то переманили, кто-то нас не устроил в роли партнера». К тому же, если на партнерском уровне движения нет, могут возникнуть проблемы с подрастающим поколением, утверждает он. По наблюдениям Гольцблата, обычно партнеры уходят на аналогичные должности в другие юридические компании, другие типы переходов на этом уровне редки, корпоративные клиенты не могут предложить собственным юристам ни тех задач, ни тех заработков, которые партнеры получают в юридической компании, говорит Гольцблат.
Переходы партнеров из одной компании в другую, как правило, больная тема для крупных российских юридических компаний, отмечает Прокофьев. Им часто не хватает экспертизы, развитой в западных юрфирмах, но есть проблема поиска ее носителей, утверждает Прокофьев. С точки зрения хорошего юриста с западной квалификацией и опытом, в российских компаниях попадаются интересные с профессиональной точки зрения проекты, но, как правило, есть сложности с адаптацией людей, пришедших из другой культурной среды, отмечает Прокофьев.
«Переходы в российские юрфирмы из западных – большая редкость для этого рынка, – утверждает Юлия Балакина, партнер Consort Consulting Group. – Для подобного перехода нужны серьезные мотивы: значительное повышение в должности, особо интересный проект, партнерство. Стандартная схема – человек развивается несколько лет в консалтинге, получает определенную специализацию и затем становится корпоративным юристом».
Переходы и из западных компаний в российские случаются, утверждает Беленький из Ward Howell. С точки зрения распределения прибыли в крупных международных компаниях большинство российских офисов – дотационные. Чем больше штаб-квартира пытается вмешиваться в работу местного офиса, тем больше негатива могут испытывать местные партнеры. Уход сотрудников из международной компании может быть и отражением мировых тенденций: если штаб-квартиру лихорадит, то и в российском офисе могут зреть негативные настроения, говорит он.
«Иногда клиент переходит в другую юридическую фирму вслед за консультантом, но в таких случаях консультант должен быть незаменимым для клиента, эффективно и безупречно работать с ним долгое время, обладать уникальной экспертизой по рынку и по данной компании, – рассуждает Балакина. – С другой стороны, репутация крупных западных юридических компаний столь велика, что компания-клиент вряд ли будет часто менять подрядчика. К тому же нередко в международных компаниях заключаются глобальные договоры на юридическое обслуживание, и решение о смене провайдера принимается на уровне штаб-квартиры».
Если уходит полфирмы
Зимой 2009 г. российская юридическая компания «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» разделилась на две. Вслед за Андреем Гольцблатом компанию покинули 70 квалифицированных юристов. В кризисный год выручка оставшейся части «Пепеляев групп» сократилась на 400 млн руб., рассказывал Сергей Пепеляев, управляющий партнер группы. Но в конечном итоге уход части юристов стал для компании выгоден, утверждает он. Большую часть выручки в кризис формировал налоговый блок, юристы которого и составили костяк «Пепеляев групп». Поэтому при снижении выручки прибыль компании возросла, а уровень зарплат сотрудников и уровень партнерских бонусов остались неизменными. Сокращать персонал из налоговой практики не пришлось, отмечает он. Большинство юридических компаний в кризис сокращали и персонал, и уровень вознаграждения оставшихся юристов.
Кроме того, на рынке труда оказались весьма квалифицированные специалисты, и «Пепеляев групп» удалось довольно быстро пополнить ряды, в том числе за счет западных юридических фирм: за 2009 г. «Пепеляев групп» наняла 37 юристов и консультантов. Из них восемь – в налоговый блок, 29 – в корпоративный. Сейчас в компании 260 человек, в том числе более 160 юристов, из них 15 партнеров.
