Закрыть
Поиск по сайту
Закрыть

Мы хотим оставаться российской фирмой. И в этом есть экономический смысл

23.12.2010
22 мин.
на чтение

Первая часть большого интервью управляющего партнера юридической компании "Пепеляев Групп" Сергея Пепеляева посвящена началу его карьеры и истории компании, которая в рейтинге "Право.Ru-300" заняла второе место в Топ-100 лучших юридических компаний России. Затронутые в нем темы — это первый договор самого Пепеляева, подписанный аудиторской компанией "Контакт" с Союзом театральных деятелей СССР после его ночного бдения, начало собственного бизнеса, последствия "развода" с Андреем Гольцблатом и решение проблем, возникших из-за участия в деле ЮКОСа.

- "Пепеляев Групп" (тогда еще "Пепеляев, Гольцблат и партнеры") появилась в январе 2002 г. Вам тогда было 37 лет. А как развивалась ваша карьера до этого?

– В 1987 г. я закончил юридический факультет МГУ, учился на кафедре конституционного права или, как она тогда называлась, государственного права и советского строительства. В то время было обязательное распределение. Передо мной встал вопрос, куда идти. Я всегда был нацелен на аспирантуру, и меня кафедра рекомендовала. Но в аспирантуре не оказалось свободных мест, а у меня достаточно простая рабочая семья, без каких-то особых возможностей и протекций.

Но в рамках публичного цикла существовала кафедра административного и финансового права, она была очень непопулярной в то время – финансовое право никому не было нужно. И там как раз было свободное место для аспиранта. Я посоветовался со своим научным руководителем – Богдановой Натальей Александровной, и она мне сказала: "Знаешь, диссертация — это утилитарная вещь, ее просто нужно защитить, а как потом распорядится судьба, и где ты будешь работать, одному Богу известно. Кафедра смежная, ты тоже найдешь там приложение своим знаниям. Поэтому иди и не комплексуй". Вот я и поступил на эту кафедру, написал диссертацию о финансово-правовом статусе гражданина и считаю, что на самом деле это был счастливый случай.

- Подрабатывать не пытались?

- Я не подрабатывал: нагрузка и так была очень большая, приходилось проводить семинарские занятия и писать диссертацию, хотя подмывало, потому что многие ребята из моих однокурсников пошли в бизнес. Это было время старта, они зарабатывали неплохие деньги.

Но я все-таки решил закончить аспирантуру – как оказалось, правильно, потому что очень много было умных, головастых, эрудированных ребят, кто не занялся учебой сразу, а потом уже многие не смогли вернуться и защититься: бизнес затянул, семьи появились, дети, многим уже было не до учебы. И потом, время еще было очень благоприятное — оставались прежние цены, прежние стипендии, на аспирантскую стипендию еще можно было прожить.

А когда я написал диссертацию, и уже была назначена дата ученого совета, один мой приятель, Сергей Маринич, пригласил меня на работу в небольшую аудиторскую компанию, которая создавалась в рамках группы "Мост" Владимира Гусинского. Аудиторская компания называлась "Контакт". Помню, моя первая зарплата была 500 руб. Аспирантская стипендия была тогда 120. А у меня уже была семья, так что такая зарплата — это была манна небесная, казалось, золотой дождь на меня прошел…

- С какой должности начинали?

- Главным юристом. Потому что я там был единственным юристом.

Я очень хорошо помню свое первое задание. Я вышел первый день на работу, а мне сказали: "Завтра с утра встреча с клиентом. Это Союз театральных деятелей СССР, встреча с председателем Кириллом Лавровым, надо подписать договор на проведение аудита, проверить финансовую деятельность прежнего руководства". Я, конечно, знал, кто такой Кирилл Лавров и что такое Союз театральных деятелей, но что такое аудит и как составлять договоры о проведении аудита и что там должно быть - представление имел слабое.

- И как же справились? Тогда ведь не было интернета, чтобы посмотреть пример типового договора…

 - Знаете, студенты МГУ может быть и не подготовлены сразу работать, но хорошие теоретические знания дают результат. Проходит буквально полгода - и они обгоняют всех остальных. У меня тогда была ночь, я почитал какие-то книжки, в том числе о том, что такое финансовый контроль, какие формы контроля бывают, какие задачи стоят, пофантазировал на эту тему. Потом поговорил с одним коллегой-аудитором, порасспрашивал об особенностях, а потом облек это все в юридическую форму. И составил договор, который в итоге был подписан и исполнен. Проблем с документом не было, но было страшно…

Потом я вышел за рамки обслуживания потребностей самой фирмы, начались проекты, связанные с обслуживанием клиентов, и как раз по этой линии я пошел, стал партнером, одним из акционеров этой аудиторской компании. Она была переименована затем в ФБК – "Финансовые и бухгалтерские консультанты". Сейчас это известная, очень уважаемая компания. Я до сих пор очень горжусь, что там работал.

- Как вы оказались в KPMG?

- Был в моей карьере эпизод – два года, когда на рынок стали приходить иностранные аудиторские фирмы, и у ФБК была идея работать в сотрудничестве с KPMG. Я и еще несколько коллег на два года, можно сказать, были откомандированы на работу туда. Так что у меня еще есть опыт работы в крупной международной аудиторской компании, тоже очень интересный.

На начальном этапе я в KPMG возглавлял юридическое направление. Но сотрудничество двух компаний не очень-то сложилось, и я опять вернулся на прежнее места работы. А в 2002 году уже была создана компания, где я стал соучредителем.

 - А как вообще пришло решение создать собственную компанию? Не все ведь решаются, многие так и остаются наемными менеджерами.

- Я к тому моменту был партнером ФБК, руководил департаментом налогов и права, у меня был значительный коллектив – человек сорок, наверное. Уже сложилась неплохая практика, появились клиенты. И в какой-то момент возникло понимание, что юридический бизнес не очень хорошо может развиваться в рамках аудиторских компаний. Все-таки это разная экономика, разная стоимость часа работ, разная прибыль, разные зарплаты, разные подходы. И я решил, что не могу реализовать тех задумок, которые у меня были, в рамках аудиторской компании.

У любого пионера, у любого владельца бизнеса, есть свои представления [о стратегии]. У основного владельца ФБК – Шапигузова Сергея Михайловича – было представление, что это аудиторская компания. И юристы в аудиторской фирме имеют подчиненную роль, они должны участвовать в процессе аудита, и все к этому должно быть приспособлено. Поэтому возникали определенные трения между руководством фирмы и департаментом налогов и права. Плюс появилась идея создать еще один параллельный юридический департамент, который занимался бы собственно аудитом и консалтингом, а мои юристы сконцентрировались бы в основном на судебных делах. И мне, естественно, не нравилась мысль о том, что появится еще какой-то конкурент под боком.

- Но почему именно своя компания? Неужели не было альтернативы – просто уйти куда-то в уже готовую фирму?

- Альтернатива действительно была. Меня приглашали партнером в одну очень крупную консалтинговую компанию. Причем не партнером российского офиса, а партнером world wide. Я прошел интервью, ездил в Лондон, встречался с руководством компании, мне сделали предложение. Но в итоге я не захотел идти в огромную структуру и встраиваться в существующую систему.

У меня были и остаются свои представления о том, как должен развиваться юридический бизнес в России, и какие задачи, в том числе и политические, стоят перед российскими юристами. На тот момент было ощущение, что самые интересные, большие проекты, некоторые национального уровня, обслуживают иностранные компании – и аудиторские, и юридические. Но для России это и вопрос престижа, и национальной безопасности в каких-то моментах, поэтому и появилась идея создать российскую фирму, которая была бы ничем не хуже западных с точки зрения сервиса, процедур, работы бэк-офиса, а с точки зрения знаний, профессионализма даже превосходила бы их.

 - Как вы в итоге пересеклись с Андреем Гольцблатом?

- С Гольцблатом мы были знакомы давно, еще с 1994 года, кажется. Я тогда вел дело компании Mars, очень крупный на тот момент налоговый спор (нас порекомендовала компания Coopers & Lybrand – как юристов, которые в состоянии это дело выиграть), а Андрей занимался юридическим сопровождением этой компании. Так мы с ним и познакомились. Потом он время от времени обращался за услугами для Mars и для других компаний. А в 2001 году, когда у меня возникла идея создать собственную фирму, у него возникла такая же. Как уж получился такой разговор, я не помню, но в итоге мы пришли к тому, что нужно объединить два коллектива и начать работать вместе.

- И какой у вас был старт?

- Компания началась с 19 человек, четыре — в администрации и 15 юристов. Из моей команды, налоговой, было двенадцать, из его команды, корпоративной, – три. Доли мы поделили по принципу валовой выручки. Мы взяли данные за предыдущие годы – сколько заработала моя команда, сколько заработала его. И получалось 70% — моя доля, 30% – его. Но он попросил еще 5%. В итоге получилось 65% на 35%. Вот такой совсем простой был подход.

 - Кто привел первого клиента?

- Первый клиент был мой. Это была компания Hewlett-Packard.

- Год назад очень много писали о том, каким тяжелым был "развод" с Гольцблатом. Что же все-таки произошло?

- У Андрея есть свое видение, идея, чего он хочет добиться в конечном итоге, и это естественно. И по пути следования к этой идее он пристает к более сильным, так сказать, попутчикам. Когда мы "разводились", я ему сказал: "Знаешь, наверное, у тебя с англичанами получится, потому что у тебя, как и англичан, есть общий принцип — "у нас нет постоянных друзей, у нас есть постоянные интересы". Он тогда заулыбался, ему понравилось такое сравнение…

Пока ему было выгодно сотрудничать со мной, с нашим коллективом, он это делал. А когда ему показалось, что теперь ему это не выгодно, он пересел в другую лодку и какое-то время, наверное, будет в ней.

- А разговор о "разводе" зашел, когда Гольцблат получил предложение о слиянии с британской Berwin Leighton Paisner? Или сначала зашел такой разговор, а потом уже появились англичане?

- Естественно, все не в один день делается. Андрей это готовил примерно год. Думаю, что так или иначе, мы бы все равно разошлись примерно в это время. Сначала он закидывал удочки, не хочу ли я продать нашу компанию каким-нибудь иностранцам, слиться, объединиться, влиться.

Моим планам это никак не соответствовало, мы строили и будем строить российскую компанию. Мы, конечно, сотрудничаем с иностранцами, входим в две ассоциации – TerraLex и Taxand. Но это ассоциации, они не навязывают нам никаких решений, они заставляют нас следовать определенным стандартам, и мы им следуем. Но это никак не посягательство на самостоятельность. А Андрей, поскольку он руководил корпоративным направлением, считал, что у российской фирмы нет будущего, что корпоративные сделки совершаются и будут совершаться по законодательству, например, Великобритании. Поэтому нужно сливаться с английской фирмой, что, собственно, он и сделал.

- К вам кто-то из иностранцев присматривался в тот момент, или это были просто обсуждения?

 - Никаких конкретных встреч не было.

- В середине этого года Goltsblat BLP судилась с вами за права на домен goltsblat.ru, все в итоге закончилось мировой, взаимных претензий больше не осталось?

- Нет. Во всяком случае, с нашей стороны. 

- Зимой 2009 года Гольцблат забрал с собой часть команды и часть клиентов - естественно, это отразилось на ваших финансах…

- Как раз с финансовой точки зрения получилось все ровно наоборот. Потому что, во-первых, большую часть выручки и прибыли формировал блок, которым руководил я, –  блок налогов. Да, выручка в 2009 году у нас сократилась примерно на 400 млн руб., если сравнивать с 2008-м, но при этом выросла прибыль, и весьма значительно. От нас ушла наиболее затратная и менее прибыльная часть.

Во-вторых, это совпало с началом кризиса. Юридические компании, особенно иностранные, в массовом порядке увольняли юристов, выплачивая при этом парашюты. А мы обошлись без этого. Не было бы счастья, да несчастье помогло.

- То есть если бы не было "развода", вам пришлось бы сокращать?

- Наверное, да. Или же у нас резко упала бы прибыль, партнерские вознаграждения и прочее. А так мы сохранили и уровень зарплат для коллектива, и уровень партнерских бонусов. Смогли сформировать резервный фонд, разместить часть средств на депозитах для внутреннего спокойствия и уверенности — что бы ни произошло в экономике, мы сможем сохранить коллектив.

- Как долго вы восстанавливали команду?

- Мы очень быстро добрали специалистов, которые были нужны. И получилось, конечно, меньше. В тех условиях нам больше не надо было. Мы сразу взяли 10 человек из скандинавской юридической фирмы Hannes Snellman. А всего в 2009 году мы взяли 37 человек – юристов и консультантов. Из них восемь – в налоговый блок, 29 – в корпоративный.

- Пришлось вносить какие-то коррективы в планы развития – из-за "развода" или из-за кризиса?

- Конечно. Все клиенты на 30-40% порезали бюджеты на внешних консультантов. Естественно, мы это почувствовали на своей шкуре.

От каких планов пришлось отказаться?.. Когда происходит такая серьезная реструктуризация, единственный план – максимально быстро восстановить полную работоспособность в прежнем ключе. Мы не стали какой-то однобокой компанией – только налоговой. Мы по-прежнему остаемся компанией с полным циклом услуг для бизнеса. Наоборот, если раньше "Пепеляев, Гольцблат и партнеры" была известны на рынке компания, специализирующаяся на налогах, то сейчас у нас появились практики, которыми мы известны на рынке ничуть не меньше. Это, прежде всего, таможня и антимонопольная практика (достаточно редкое явление на рынке – чтобы была группа юристов, которая занимались бы исключительно монополкой). Еще я бы назвал практику трудового и миграционного права. Очень рванули наши литигаторы – судебные юристы, которые ведут бизнес-споры. У корпоративной и коммерческой практик появилилсь проекты, которым может позавидовать любая юрфирма, например, создание договорной базы для освоения Штокманского месторождения газа.

В целом эффект тот, что вместо двух команд под одной крышей создан единый сплоченный коллектив, который идет в одном направлении.

- А история с вашим участием в деле ЮКОСа как-то отразилась на бизнесе "Пепеляев Групп"? Было ли давление властей? Может, были клиенты, которые решили отказаться от ваших услуг?

- Определенное давление было – организованное работниками среднего звена налоговой службы. Юристы, которые участвовали в процессе, пытались давить на наших клиентов, намекая, что у них могут быть проблемы, если они будут продолжать сотрудничество с нами. Но мы достаточно резко на это отреагировали – мы все-таки много сотрудничаем и с администрацией президента, и с другими государственными органами. Я обратил внимание коллег из президентской администрации на недопустимость такого поведения. И все достаточно быстро пришло в порядок – за месяц-полтора. А в бизнес-среде я наоборот слышал много признательных слов: "Рады, что не отказались от такого клиента, такие юристы нам и нужны, которые за свою шкуру не трясутся".

Больше проблем было внутри фирмы, когда некоторые уже бывшие партнеры всю плешь проели: "Что с нами будет? Ты не думаешь о коллективе" и т.д. Но делить полученные гонорары не отказывались.

Российский юридический бизнес не отличается открытостью. В процессе работы над рейтингом "Право.Ru-300" мы получили массу финансовой информации, но в подавляющем большинстве случаев — с пометкой "конфиденциально", а официальные отчеты далеко не всегда отражают реальное положение вещей (см. материал "Российский юрбизнес: загадочный и не слишком рентабельный?"). Если американские юридические компании довольно отровенно рассказывают о вознаграждениях своих сотрудников (об этом можно прочитать в публикации "Предновогодние бонусы юристов — кризис преодолен?"), то у нас такой практики нет. Однако бывают и исключения: во второй части своего интервью Право.Ru управляющий партнер компании "Пепеляев Групп" Сергей Пепеляев довольно много говорил о финансовой стороне работы его компании. Кроме того, речь шла о "волшебном кружке", который принимает решения о вознаграждениях, о том, почему компания отклоняет предложения о слиянии с зарубежными юрфирмами, а также о возможной реформе рынка юридических услуг.

- Есть ли уже предварительные финансовые результаты "Пепеляев Групп" за 2010 год?

- Выручка будет где-то в районе 2009 года – $35-40 млн. Ведь никто не увеличивал бюджет, 2010 год — это определенная стагнация в экономике. Только сейчас мы почувствовали рост, появились интересные проекты в области недвижимости, в корпоративной области, очень крупные проекты, связанные с разработкой природных ресурсов.

- А как распределены сейчас обороты "Пепеляев Групп" по разным практикам? Сколько, к примеру, приносит налоговый блок?

- Налоговая практика – это сейчас примерно 50% выручки, может, немного больше, точная цифра будет по итогам года. Поскольку в общем штате самый большой отряд – это налоговые юристы, 80 человек, понятно, что большинство денег приходит оттуда. Второе место – около 10% – судебные споры. Остальные 40% — корпоративное, коммерческое, таможенное право, недвижимость, антимонопольное, трудовое право, административно-правовая и уголовно-правовая поддержка, IP.

- А если разложить ваши деньги по отраслям, какие клиенты – в первой тройке по доходности?

- Сначала идут производители товаров массового потребления. У нас, например, много клиентов среди табачных, пищевых компаний — это 30%. Потом идет нефтегазовый сектор –  24%. Третье место –  финансовый сектор – 12%, затем телекоммуникации – 7%.

- Сильно изменилась эта разбивка из-за кризиса?

- Я бы сказал, что нет — если брать структуру. Но появились новые клиенты. Очень неплохие будут показатели в этом году по энергетике. Очень много крупных клиентов в фармацевтике – во многом благодаря антимонопольной практике. Кстати, антимонопольная группа сейчас самая рентабельная – на 1 рубль затрат 2 рубля выручки. У налоговиков — 1 к 1,5.

- Есть ли планы, как дальше будет развиваться компания? О международной экспансии не думаете?

- Самостоятельно выходить на другие рынки мы пока не планируем. Думаю, в пятилетней перспективе мы будем по-другому реализовывать [стратегию работы за рубежом]. Например, сейчас мы активно работаем с турецким рынком, у нас много клиентов среди турецких компаний. Турция – крупнейший инвестор в реальный сектор экономики России. И мы активно сотрудничаем с одной хорошей турецкой фирмой, создаем у себя турецкий офис, а они у себя – российский. Турецкий юрист приедет в скором времени сюда и будет работать в нашем офисе, а наш юрист поедет в Стамбул и будет работать там. Это гораздо лучше и интереснее для обеих фирм, ведь сколько бы нам, например, понадобилось бы времени для завоевания турецкого рынка? То же самое, вполне возможно, и в отношении каких-то компаний из СНГ.

Другие российские компании идут по пути, например, создания альянсов – это не СП, скорее аналог ассоциации. Не надо видеть перспективы сотрудничества только в сетевой экспансии.

- Но иностранцы предлагают вам варианты слияния?

- Предлагают. Раза два в год, наверное. Но я думаю, что даже в теории такое невозможно. Мы готовы сотрудничать, в том числе, возможно, на каких-то эксклюзивных условиях, но мы хотим оставаться российской фирмой. Понятно, что большинство сделок M&A совершается по английскому законодательству, и в этом сегменте изначально более серьезные позиции у фирм с иностранными офисами. Но и мы тоже участвуем в подобных сделках, их стоимость за этот год составила примерно $1 млрд. Нас нередко привлекают те же британские юристы. Мы привлекательны для иностранных юрфирм тем, что, поручая нам работу, они уверены, что мы не составим им конкуренции на зарубежных рынках. К примеру, мы участвовали в сопровождении недавнего IPO "Русала" в Гонконге. По договору с FIFA мы делали аудит российской заявки на проведение чемпионата мира по футболу. FIFA искал именно российскую фирму для этого задания.

Но помимо "бзика": "мы российская фирма" – есть и вполне экономический смысл, почему выгодно быть чисто российской компанией. Есть проекты, которые весьма чувствительны для внутренней политики России. Нас привлекает Минфин для составления разных законов. Мы работали с администрацией президента по закону об Олимпиаде, писали таможенную, земельную и налоговую часть, касающуюся строительства скоростной железной дороги.

- Каков сейчас штат "Пепеляев Групп"?

- Сейчас в компании 260 человек, в том числе более 160 юристов. Остальные сто — бэк-офис, административный персонал: бухгалтерия, финансовая группа, которая занимается расчетами с клиентами, внутренние юристы, которые занимаются оформлением отношений с клиентами, поставщиками и так далее, отдел маркетинга, отдел бизнес-развития, аналитическая служба, служба IT поддержки, переводчики, секретари, технический персонал.
- Сколько партнеров?

- 15 человек.

- А как формируются партнерские вознаграждения, насколько это схоже с западными вариантами?

- На самом деле, таких систем очень много. И подходов миллион, в разных компаниях – свои. Есть компании, где подсчитываются баллы, оценивается вклад партнера в общий бизнес, сколько он клиентов привел, сколько раз выступил, какими проектами руководил, какой у него стаж. Подсчитываются баллы по партнеру, в целом по фирме, сколько долларов или евро приходится на один балл и сколько соответственно получит каждый партнер. А есть системы, где партнеры – это такой "волшебный" кружок, где все презюмируются равными, где нет мелочного подсчета результатов. Наша система как раз больше похожа на эту.

- Но вы сейчас единственный владелец ООО "Пепеляев Групп", как делится прибыль фирмы между партнерами?

- Сейчас я отказываюсь от права получать прибыль как единственный учредитель юридического лица – я такой же партнер, как все. И тот доход, который формируется в компании, делится на основе партнерского соглашения. Это не соглашение акционеров, это соглашение партнеров. Оно существует давно, еще с тех пор, когда компания называлась "Пепеляев, Гольцблат и партнеры".

Общий принцип такой: мы подсчитываем прибыль, которую заработала компания. Из этой прибыли определенная сумма идет на выплату премий коллективу. Потом определяется сумма, которая резервируется для тех или иных нужд, для покрытия рисков, связанных с кризисными явлениями. Сумма достаточно значительная, но называть ее я бы не хотел. Оставшаяся прибыль делится между партнерами, доля по большей части зависит от стажа. Есть формулы, финансовый директор готовит расчеты перед собранием партнеров. Потом мы обсуждаем, какую сумму можно распределить между партнерами, чтобы это было безопасно для бизнеса.

Мы, конечно, фиксируем результат каждого партнера, обсуждаем все вместе, смотрим, сколько партнер принес выручки, сколько прибыли, каков вклад в развитие бренда, определяем какие-то планы. Но при этом мы не говорим: "Ты заработал миллион прибыли, а ты – всего 600 или 700 тысяч, твое вознаграждение будет меньше". [Мы так поступаем потому], что если человек уже стал партнером, он стал им за какие-то достижения и уже сформировал бизнес для фирмы.

- А по какому праву заключено партнерское соглашение?

- По российскому.

- У нас же не существует такого понятия в российском праве.

- Есть смежные понятия, и мы их используем.

- Не думаете о том, чтобы распределить доли в компании между партнерами?

- Такая идея обсуждается. Но о деталях я не готов говорить. С одной стороны, доля в фирме – это больше юридических гарантий, больше уверенности в стабильности положения. С другой стороны - это, конечно, не ключевой вопрос в партнерских отношениях. Вот я был собственником в компании ФБК, и это не повлияло на мой выбор уйти.

- А остальные ваши сотрудники по какому принципу получают вознаграждения?

- Мы не строим выплату вознаграждения по адвокатскому принципу "как потопаешь, так и полопаешь". Это ведет к тому, что юридические образования превращаются в партизанские отряды, и каждый начинает рвать на себя, каждый начинает отказываться от каких-то проектов, которые работают на перспективу, на имя. Поэтому у наших сотрудников есть оклады. А система премий зависит как от объективных показателей – насколько юрист выполнил план по биллингу, так и от субъективных. Есть два премиальных фонда: один – у партнеров, второй – у меня, как у управляющего партнера. На собрании партнеров мы решаем, сколько денег можно выделить в общий фонд и в эти два специальных партнерских фонда. А затем партнер решает, как потратить его фонд на вознаграждение того или иного юриста, предлагает это распределение в зависимости от того, что сделал юрист такого неосязаемого, что нельзя отразить в биллинге – статью написал, выступил на конференции, привлек клиентов, вовремя отреагировал на задание. А, соответственно, мой фонд – для того, чтобы нивелировать все несуразности.

- Но вы же все равно ведете внутреннюю статистику выигрышей и проигрышей?

- Конечно. Но для принятия каких-то управленческих решений она не нужна, это больше для маркетинговых целей. Потому что дело делу рознь.

- Если абстрагироваться от бонусов, какова у вас статистика выигрышей?

- Примерно 97% дел – выигрышные.

- Насколько велики ставки "Пепеляев Групп"?

- Цифры, я естественно, раскрыть не могу. Но по ставкам и доходам мы вполне сопоставимы с фирмами из Германии и Франции. Что касается американских компаний, то там, в принципе, жизнь и система другие – это лигистская система, где праву и спорам гораздо больше места, там и ставки гораздо выше. Так что, по сравнению с американскими фирмами, наши ставки более щадящие.

Но сейчас ставки больше используются как ориентиры для определения бюджетов проектов. Клиенты ценят то, что стоимость наших услуг не превосходит их высокое качество.

- Один из самых актуальных сейчас вопросов для юридического рынка – реформа, которую готовит Минюст. Почему, как думаете, вообще возник этот вопрос?

- Инициатива появилась несколько лет назад. Была идея, что практиковать в судах могут только либо юристы, которые работают в "производственных" компаниях, либо адвокаты. А все остальные, так или иначе, должны влиться в адвокатуру. Видимо, у некоторых руководителей адвокатуры возникло чувство ревности: есть организованные адвокаты, у которых кодекс этики, которые составляют цвет юридического рынка, и есть "дикий" рынок, к которому относятся  все остальные юркомпании, не принадлежащие к адвокатским образованиями. При этом адвокаты, в основном, ориентированы на уголовно-процессуальный кодекс, а самые масштабные проекты решаются юридическими фирмами. А это и вопрос престижа, и вопрос доходов.

Когда рынок был в зачаточном состоянии, никто ничем не помогал и не обращал внимание. Теперь, когда юридические фирмы неплохо зарабатывают, появилось желание их регулировать.

- Но ведь у адвокатуры есть свои плюсы, что мешает всем юристам стать адвокатами?

- Теоретически все юристы могут стать адвокатами – сдать квалификационный экзамен, дать присягу, получить адвокатское удостоверение и следовать закону об адвокатуре и кодексу профессиональной этики. Но нужно ли это юристам? Я сам адвокат, член совета Адвокатской палаты Московской области. Но адвокатура может существовать только в трех формах. Адвокатский кабинет, когда адвокат работает индивидуально. Адвокатская коллегия, когда адвокаты в целях ведения совместного хозяйства объединяются под одной крышей, но все равно клиент остается клиентом адвоката, а не коллегии. То есть, получается собрание индивидуальностей, прибыль у каждого своя, просто ее часть они отдают для ведения общего хозяйства – секретариата, транспорта и прочего. Третья форма – адвокатское бюро, а это тоже объединение индивидуальных адвокатов: с одной стороны клиент становится клиентом бюро, а не отдельного адвоката, с другой – у адвокатов равные права и равные доли. Возникло дело – объединились, не возникло – все работают отдельно.

Если же брать потребности бизнеса, там все по-другому: есть сделка, идут переговоры с крупным инвестором, и я должен быть заранее уверен, что над делом будут работать 15 юристов, что я не буду спрашивать каждого, согласен он или нет. Для этого нужен целый коллектив, построенный по принципу вертикального подчинения. Кроме того, юридические фирмы – это тоже бизнес, и для их развития должна быть бизнес-модель, это и отношения собственности, и возможность инвестиций в будущее.

Поэтому моя позиция такова: в принципе, в адвокатуре есть удобные вещи, это и адвокатская тайна, и некая корпоративность. Но чтобы юристы захотели войти в адвокатуру, ее надо реформировать. В частности, добавить такую форму, как адвокатская фирма, где есть собственники, например, адвокаты, и есть наемные работники, в том числе другие адвокаты — с трудовой дисциплиной, работающие по Трудовому кодексу. Да, в разных странах есть разные модели и разные ограничения. Но возможность организовать фирму, как бизнес, существует везде.

- Как думаете, когда все-таки реформа коснется юридического рынка?

- Не думаю, что в ближайшее время такой законопроект появится. Сейчас в Минюсте замминистра Юрию Любимову поставлена задача действовать в направлении реформы юридической профессии. Да, идет активное изучение вопроса. В этом году в министерстве проводились отдельные встречи с адвокатурой, с российскими юрфирмами, отдельно – с иностранными. Минюст пытается понять все интересы и предпочтения – каждой из групп. И, слава Богу, не спешит с выводами.

Последние 15-20 лет профессия неплохо развивается сама по себе. И надо бы еще этому рынку лет 10 не мешать, чтобы он самостоятельно развивался. Ведь уже сейчас есть примеры, когда юристы, не объединенные в адвокатуру, пытаются создать свои структуры. Например, Уральская правовая палата объединяет юридические компании, созданные на Урале, Поволжье, в Сибири, и у них есть свои этические правила, как у адвокатов. Я думаю, что именно в таком ключе развитие и пойдет. Не государство должно вмешиваться, а должны создаваться саморегулируемые организации.

Возврат к списку

Для получения доступа к Обзорам судебной практики по налоговым спорам необходимо оформить подписку.

Год

30000 рублей + НДС

Подписаться
Я уже подписчик

Необходимо авторизоваться чтобы получить доступ

Авторизоваться

По вопросам подписки обращайтесь, пожалуйста, к Маргарите Завязочниковой
E-mail: m.zavyazochnikova@pgplaw.ru
Nел. +7 (495) 767 00 07

18.10.2021
Конституционный Суд РФ принял жалобу, подготовленную специалистами «Пепеляев Гру...
01.10.2021
Константин Шарловский принял участие в Партнеринге «Лекарства России – к междисц...
17.09.2021
Юристы «Пепеляев Групп» успешно защитили интересы пациентки в суде по делу, связ...
26.08.2021
Александр Кузнецов – автор монографии «Реорганизация хозяйственных обществ: граж...
19.08.2021
«Пепеляев Групп» усиливает судебную практику в сфере корпоративных споров
28.07.2021
«Пепеляев Групп» усиливает свои позиции в области энергетики
28.07.2021
Рекомендации от ФПА РФ: как обезопасить себя от действий мошенников, прикрывающи...
18.06.2021
Прецедентный проект «Пепеляев Групп»: Верховный Суд впервые рассмотрел дело о во...

Вход | Регистрация

E-mail

Click here to subscribe our English newsletters